有一種，事很小，但是如果處理不好，是最浪費管理資源的，那就是開例會。

通常來說，一個團(tuán)隊一般一周會開一次例會，碰到有的項目比較緊急的時候，甚至一天一調(diào)度，一天一開會。你看，如果以我們開一場例會，稍微大一點的團(tuán)隊按照兩個小時來計算的話，每周兩小時，一年下來，整個團(tuán)隊為例會投入的時間就有100個小時啊。

培養(yǎng)下屬團(tuán)結(jié)人，日常例會怎么開？

首先咱們說開得不好的例會是什么樣子的？兩種極端。

最常見的就是把例會開成了“過堂會”。

就是每個員工挨個發(fā)言，挨個匯報，自己說的時候就長篇大論，也不關(guān)心別人聽沒聽進(jìn)去。其他同事發(fā)言的時候，咱就可以埋頭干自己的事。

所以我們經(jīng)?？吹竭@樣一種例會，領(lǐng)導(dǎo)站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應(yīng)該這么干”“我覺得那件事應(yīng)該那么干”，底下一片沉默。

領(lǐng)導(dǎo)最后問大家，說“有沒有問題？有趕緊問題提啊?！泵總€人說沒問題，散會。結(jié)果下去執(zhí)行，一塌糊涂。這領(lǐng)導(dǎo)就懵了，我都把話說得那么清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎么到了實踐當(dāng)中到處出問題？

我們當(dāng)然知道是為什么，因為看起來大家在場，但是事實上員工沒有參與。這個會上所有的信息都是單向輸入的，那在執(zhí)行的時候當(dāng)然就會出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。

所以你看，無論是過堂會還是一言堂，這種例會都要不得。而且我們也都知道，例會如果開不好，團(tuán)隊的凝聚力、執(zhí)行力和業(yè)務(wù)能力都會大打折扣。怎么辦呢？

例會不是筐子，而是棍子

例會這個問題太常見了，我想請你記住一個原則，就是下面這句話：例會，不是個筐子，它得是根棍子。

什么叫筐子呢？

就是把這個例會變成一個筐，在這2個小時或者1個小時的時間里，所有人都把東西往里丟，所有人表現(xiàn)誠意或者認(rèn)真的方式，就是往筐子里丟東西，我的PPT更長一些，我丟的東西更多一些，所有人都在試圖告訴別人自己干了什么。

而不管是管理者還是員工，其實都在過場，這個筐子里的東西越丟越多，但是筐子倒是滿了，沒有人從筐子里帶走東西。這個筐子，等開完會之后，貼上一個封條就結(jié)束了，它沒有變成我們工作的資源。

那棍子是什么？

棍子指的是有明確的指向和精準(zhǔn)的功能。你要給你的例會定一個明確的目標(biāo)，我只指向這一點，我只在一個點上去發(fā)力。這就是一根棍子的作用，就是很精確地去撬動一個點。

這個點是什么？是會議目標(biāo)。

1.明確會議目標(biāo)

例會也要有會議目標(biāo)。不同的公司，不同的團(tuán)隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目標(biāo)，關(guān)鍵的是我能不能找到適合自己團(tuán)隊的目標(biāo)。

比如，對于很多營銷部門來說，開例會的目的是根據(jù)現(xiàn)有計劃的推進(jìn)情況，來解決團(tuán)隊現(xiàn)階段的緊迫問題 ——這是一種解決問題的例會。

那么作為這樣的管理者，你就可以提前對問題進(jìn)行搜集。

比如在會前，所有人報一下本周一定要在這個會議上——請注意——一定要在這個會議上解決的問題是什么。每個人至少報一條，所有人在會前投票，前三個問題我們在會上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協(xié)調(diào)。

這樣的話，一場例會就變成了集中解決三個投票最高、最高頻的問題的問題解決會。一年52周例會開下來，咱解決了150多個問題，是不是很給力？

所以例會開得沒有什么意義，開成了形式，很可能是因為你沒有在一開始就明確會議目標(biāo)，或者你的會議目標(biāo)設(shè)得太多，大家根本討論不完。

你看，這就叫明確會議的目標(biāo)，把例會變成棍子，而不是變成所有人丟信息的筐子。

2.貫徹會議議程

但是確定了會議目標(biāo)還不夠，會議目標(biāo)能不能得到堅決貫徹，還必須有合格的會議議程。

事實上，我們的例會經(jīng)常是什么情況？開會前可能有一個目標(biāo)，但是開著開著，通常就跑偏了。

比如，本來這是一個復(fù)盤會，大家坐下來是想解決前兩天業(yè)務(wù)上出現(xiàn)的某個問題。結(jié)果說著說著，大家覺得說哎呀，這是分工不太合理。于是大家就開始討論每個人手上現(xiàn)在的工作，就變成了一場任務(wù)的分配會。

討論了半天，還沒等出結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)突然覺得不對勁，說，“你們這是干啥呢，要不我們?nèi)タ纯慈思移渌臼窃趺锤傻模俊比缓笥忠活D說，結(jié)果這時候又變成了管理者的思想教育會，談思想談感受。

一場會開下來大家都挺累，什么也沒講清楚。

所以，一個合格的管理者，起碼在部門例會這件事上，你必須要能把握整個會議議程，要狠狠地去限制人數(shù)、限制時長、限制主題。

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會前，要給所有參會人發(fā)議程、發(fā)文檔、發(fā)材料，要求其他人要在會前看到；

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會中，要去控制每個人發(fā)言的順序和發(fā)言時長；

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會后，必須要有結(jié)論，而且這個結(jié)論要落實成會議紀(jì)要，會議紀(jì)要是要簽字畫押的，每一個會議紀(jì)要，都必須有明確的下一步可跟進(jìn)、可落實、可衡量的落實事項。

我猜有的人聽到這兒可能會說：“我哪有時間干這些事啊，每一場例會都這么操心，我還干不干其他事了？”

沒錯，會議越開越精致，指望管理者一個人能把會議籌備到這個程度，那是不太可能的。有一個看似給管理者減壓，其實管理者還是得做很多工作的事情，就是為例會設(shè)置輪值主持人。

設(shè)置輪值主持人

這個人怎么挑呢？你需要在你的團(tuán)隊里面，去挑選你最想培養(yǎng)的后備人員。

可以是團(tuán)隊里看好的年輕人，也可以是你外聘來，希望他盡快融入組織的一個管理者。然后告訴他：“從現(xiàn)在開始，我們這個部門每周例會要設(shè)置一個輪值主席，負(fù)責(zé)組織會議、主持會議。來來來，這個月就是你，咱們輪班來。”

為什么要這樣挑人？

第一，一般來說，你挑選人，都想培養(yǎng)他，他的主動性和學(xué)習(xí)能力應(yīng)該沒有太大的問題。讓他承擔(dān)這部分工作，能力上你應(yīng)該是可以放心的。

第二，輪值主持人是需要跑動的。通過這樣的跑動，能夠讓這個人被所有人看見，因為輪值主持人必須去提前動員其他人，為例會做準(zhǔn)備，根據(jù)所有人的發(fā)言去輸出會議紀(jì)要，盯著所有人落實會議的決議。那么這個人的工作意義感自然就增加了，跟其他人之間的溝通和聯(lián)系也就更緊密了。

你看，通過組織輪值會議主持人的角色，他就能成為組織里的一個重要節(jié)點。

當(dāng)然了，這個過程中你需要手把手地去教他。你可不要覺得，說可算把鍋甩出去了，我安排個主持人完事了，讓他自己琢磨去吧。

當(dāng)然不是。在職場上，我們每部署一個工作都要提醒自己，這個下屬是否需要我對他的工作進(jìn)行輔導(dǎo)。

當(dāng)我們設(shè)置一個輪值主持人用來去培養(yǎng)一個人，或者讓一個人更快地融入團(tuán)隊的時候，我們就必須做好幾個輔導(dǎo)。

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比如怎么發(fā)起一場會議，你得教會他，因為每個公司文化不一樣。

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比如怎么寫好一份會議紀(jì)要，不同的單位也有不同的規(guī)矩。

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比如怎么主持這個會議，你可能有自己的偏好和要求。

剛才所有說的這些，你都要給你的這位下屬做個輔導(dǎo)。在這個過程當(dāng)中，設(shè)置輪值主持人這個制度更關(guān)鍵的作用就產(chǎn)生了。

請注意，設(shè)置輪值主持人這個制度的要點不是主持，而是你要利用這個制度把例會開好，把人培養(yǎng)出來。

怎么培養(yǎng)他呢？就在你們每一次關(guān)于這個例會怎么開好、怎么組織好的日常溝通當(dāng)中。為了做好這個工作，你跟這個人之間需要頻繁溝通。比如：這個議題行不行？能不能上會？如果行，在會上這個議題要怎么展開討論？如果這個議題不行，為什么？每個人來參會時帶來的問題是什么？對于這些問題我們有排序嗎？我們有安排嗎？會后大家應(yīng)該落實的行動是怎么樣的？等等。

其中的每一個問題，這個輪值主持人都要和你建立共識。

也就是說，在這段時間里，他相當(dāng)于提前站在你這個級別的視角上感受了一個月，那這個人對于你們團(tuán)隊的全局體感，當(dāng)然會比他自己在那兒瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完備得多。

建立全局意識之后，你就可以帶著他、磨煉他，讓他把這種全局意識，在解決自己工作問題的時候發(fā)揮出來。

還是那句話：知道為什么而戰(zhàn)的士兵是不可戰(zhàn)勝的。這就叫全局意識的價值。

我們都知道，在職場上，普通員工和優(yōu)秀員工之間的差距，優(yōu)秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。

所以你看，設(shè)置部門例會的輪值主持人，不僅可以讓你把例會這個固定活動管理得更細(xì)，籌備得更好。它還可以成為你鍛煉人和培養(yǎng)人的一個重要方式。

這就是管理者的管理溝通力在實現(xiàn)多目標(biāo)任務(wù)時的體現(xiàn)。

總結(jié)

總結(jié)一下，關(guān)于如何開好一場例會，在今天的課里，我們重點講了兩個方法。

第一個方法。管理者要在思路上調(diào)整清楚，例會的本質(zhì)不是一個筐子，而是個棍子。

咱們不能把所有的信息往里扔，而是要撬動一個明確的點。每一場例會，或者說你所領(lǐng)導(dǎo)的一個團(tuán)隊的例會，都要有明確的目的，要提前設(shè)計好會議目標(biāo)。然后圍繞著會議目標(biāo)，來安排會議議程。

這些復(fù)雜的會議議程怎么落實呢？那就是第二個方法，學(xué)會設(shè)置會議的輪值主持人。

既不要把會開成筐子會，也不要讓自己變成一言堂。通過設(shè)置輪值主持人的方式，讓專人辦專事，把會議組織得更好。

而這個人的挑選也有一定的技巧，他應(yīng)該是你在團(tuán)隊里面希望去培養(yǎng)的那種人。通過這種方式，既保證了每次會議的目標(biāo)不跑偏，又能讓你的下屬得到充分的鍛煉，你還能夠借機(jī)去輔導(dǎo)他。

你發(fā)現(xiàn)沒有，從頭到尾我教給你的方法，都不是你在某一場例會上應(yīng)該怎么說、怎么做，對于這樣一個天天或者周周都在發(fā)生的事情，形式?jīng)]有那么重要，實質(zhì)才更重要。

而我們講的更多的是你怎么通過溝通設(shè)計去掌控每一場例會的大目標(biāo)，通過例會去實現(xiàn)管理，把例會作為一個管理手段，去管理你團(tuán)隊里的每一個人，尤其是那些你想重點發(fā)展和培養(yǎng)的優(yōu)秀員工。